כמה משימות זה יותר מדי? או מה הקשר בין ניהול להשקעה בבורסה

29 ביולי 2010


בפוסט הקודם דנו בטיפים לבנייה נכונה יותר של גאנט ב – Project. אחת השאלות המרכזיות היא כמה משימות צריכות להיות מוצגות בגאנט להנהלה וללקוח וכמה משימות צריכות להיות שם בכלל. האמת שהשאלה האמיתית היא אחרת לגמרי: בכמה משימות מנהל יכול וצריך לטפל?

אז מה בעצם מנהל עושה?
התשובה הנכונה היא כמה שפחות :-)
התשובה המפורטת יותר, היא שמנהל צריך לדאוג שהכל יזרום כמו שצריך ורק איפה שצריך לתת בעיטה קטנה בתחת.
בעיטה כזאת יכולה להיות מתן חזון, החזרת משימה שהתברברה למקומה, טיפול בחריגה משמעותית בלו"ז, תקציבים ו/או משאבים (אם נהיה כנים אף אחד לא ממש יספור חריגה של 1.2% בלו"ז או 0.8% בתקציב), הורדת חסמים, השגת משאבים או הכשרה של אדם חדש. אם כל אלו סודרו, אתם בהחלט יכולים לחשוב על שבוע בקריביים על חשבון המשקיעים :-)


רגע אז מנהל רק מטפל בבעיות?
אז זהו שמנהל, כמו גם מנהל פרויקטים, מטפל בנושאים שצפויים להיות בעיות בהמשך, או בעברית הוא מטפל בסיכונים שאם לא ינוהלו יהפכו לבעיות קשות (אני מכיר כמה מנהלים שמטפלים רק בבעיות, הבעיה שתהליך העבודה שלהם נראה יותר כמו כיבוי שריפות מאשר עוד יום רגוע במשרד).

ומה עם חדשנות, התייעלות ומיצוי פוטנציאל?
התשובה שכל אחד מהמאמצים הללו בעצם נותן מענה לבעייה גדולה מעבר לפינה הבאה (או שלוש אחריה). כאשר אנחנו מחפשים חדשנות אנחנו בעצם אומרים שיש בעיה בתהליך כמו שהוא היום, וניתן לעשות משהו אחר או את אותו דבר בצורה אחרת בעלויות נמוכות יותר ו/או עם תוצר בעל ערך גבוה יותר. בעברית, זה פשוט ניהול סיכונים אבל לא טקטי כמו שאנחנו רגילים אליו, אלא במקרה הזה אסטרטגי.


אז מה זה קשור למספר המשימות?
הקשר הוא מאוד פשוט. אם אתה מנהל, אתה חייב לטפל בסיכון שיכול להתפתח לבעייה משמעותית. אם הסיכון שאתה שוקל לטפל בו הוא חריגה של משימה ב – 200%, אז יתכן שהסיכון גבוה. אבל מה אם המשימה הוערכה מראש ב – 0.1% ממשך הפרויקט? פתאום חריגה שכזאת משמעה חריגה של 0.2% בזמן הפרויקט כולו. זה כבר נשמע הרבה פחות רציני…


Numbers
אז כמה משימות?
אז הבנו שלנהל 1000 משימות זה לא ריאלי, ולנהל 2 משימות זה גם לא דבר ממש חכם (חריגה של אחת מהן ב – 10%, ומיד חרגנו בכל הפרויקט ב – 5%), אז כדי להגיע למספר הנכון נעשה מספר הנחות:



  1. קשה מאוד לזהות חריגות קטנות ביחס לגודל המשימה, לכן נניח שמשימה שתגיע לידיעתנו תהיה כבר עם מספר עשרות אחוזי חריגה (25% לדוגמה) ולאחר ניהולה היא תסתכם בחריגה של 50%. החריגות האלו לא מופרכות, וזאת מכיון שמנסיוני ניתן בתכנות לבצע גם חריגות של מאות אחוזים לפני שמישהו שם לב לכך.

  2. חריגה של למעלה מ – 5% מכלל הפרויקט תהווה פגיעה משמעותית בו (בעיקר בעבודה בתעשיות עם שולי רווח נמוכים כגון קמעונאות, אבל בעצם בכל עסק, 5% זה חריגה שפוגעת יפה בשולי הרווח)

לכן אם משימה בודדת יכולה לחרוג ב – 50%, וחריגה כוללת של 5% בכל הפרויקט היא כבר בעיתית, אזי אנחנו נדרשים לנהל לפחות 10 משימות (50/5=10) אם רק משימה אחת תחרוג. בהנחה ריאלית מטבע האדם ששתיים או שלוש משימות לפחות יחרגו הרי אנו נדרשים לנהל לפחות 20-30 משימות.
מצד שני אם ננהל 100 משימות, אז חריגה של כל אחת מהן תהיה כמעט ולא משמעותית לפרויקט (50/100 = 0.5%) ולכן אין בשביל מה לרדת לרזולוציה כזאת.

השורה התחתונה (בינתיים)
התשובה נמצאת אי שם באמצע, וההמלצה שלי היא על ניהול של מספר עשרות משימות

רגע, אבל מה קורה עם פרויקט של מאות שנות אדם לאורך מספר שנים?
יפה, במצב הזה מנהל הפיתוח של כלל הפרויקט, צריך עדיין לנהל מספר עשרות משימות. את הניהול של כל משימה כדאי שאותו מנהל יבזר למנהלי משנה שיהיו אחראים כל אחד למספר עשרות משימות משנה שישוקפו כלפי מנהל הפרויקט כמספר מצומצם של משימות.

וכל כמה זמן דוגמים את הפרויקט (או הקבוצה) שלך?
הכלל שדיברנו עליו מתאים גם במקרה הזה. אם הפרויקט שלך נמשך שבועיים לכל היותר, רצוי מאוד שיהיה לך מושג לפחות פעמיים ביום מה קורה. לעומת זאת אם הפרויקט נמשך 10 שנים. איך לכם מה לדגום אותו יותר מפעם בחודש (משקיעים בבורסה לטווח ארוך? אין לכם מה לדגום את התיק שלכם פעמיים ביום…)

השורה התחתונה
כדי להשאר אפקטיבי, ולהיות מסוגל לנהל בצורה ראויה את הפרויקט אתה צריך לשמור על פוקוס שיאפשר לך לטפל במשימות משמעותיות שחריגה בהן תגרום נזקים משמעותיים לפרוייקט, ולא נזקים שוליים שלא יורגשו. המספר המומלץ לכך הוא כ – 30 עד 50 משימות לכל היותר.
מרגישים שאתם "חייבים" לנהל מספר גדול יותר של משימות? תתחילו ללמוד להאציל סמכויות…

חושבים אחרת? רוצים לשתף מנסיונכם? אתם מוזמנים להגיב ולהעיר


נהנית מהפוסט? רישום לבלוג הפתוח למנהל הפיתוח יבטיח לכם עדכונים חדשים ישירות לדוא"ל!


ממשיכים לפתח,


משה קפלן  Follow MosheKaplan on Twitter


 

עדכונים מתגובות:

הטיפים של  Adrian Horodniceanu

יש כמה כללי אצבע שעובדים מצוין:


  1. מנהל צריך לנהל 5(+/-)2 אנשים כדי להיות אפקטיבי . 

  2. כל המשימות בפרויקט צריכות להיות מפוזרות בין האנשים האלה (אחריות ביצוע). 

  3. בהנחה שאצל כל אחד מהם יש משימה אחת או שתיים שהן במסלול הקריטי או פוטנציאל לסיכון אזי יש 3-14 משימות לטיפול אישי צמוד (14 זה הרבה מאוד). שאר העבודה היא מעקב,הנחיה, דווח, טיפול בכ"א ועוד. 
הערה 1 : אני מתיחס לפרוייקט שאינו קטן דהיינו מעל 15 איש ל 6 חודשים ומעלה. 
כלל ה 5+-2 מבטיח שתשומת הלב אינה מתפצלת לאלף כיוונים והופכות את המנהל לבלתי יעיל 
הערה 2 : משימה של 0.1% מהפרויקט שמתעכבת מסיבות "לוגיסטיות" יכולה לגרום לאסון כך שקריטריון הסיכון אינו רק היקף העבודה.

 

הערות והבהרות (משה קפלן):



  1. גודל הצוות תלוי מאוד במתודולוגיית הניהול (בשיטת גוגל/פייסבוק מצליחים להגיע גם ל 50-150 מפתחים כפופים מתחת למנהל אחד) ואני ארחיב על זה בפוסט נוסף בהמשך. 

  2. לגבי ה – 0.1%. סיכוי סביר שהמשימה הזאת או שמערבת משאבים גדולים מאוד (לדוגמה רכש שרתים לוקח זמן קצר, אבל מערב כסף רב) או שהוא צריך להיות מצומד למשימה גדולה יותר ושהאדם שאחראי עליה, יקח אחריות על הנושא.

הטיפים של ישראל פטשניק

 השאלה איננה בכמה משימות המנהל יכול לטפל, יש מספר שאלות בסיסיות יותר שצריכות להשאל, כי מנהל לא נמדד במספר המשימות שהוא מנהל 


  1. כמה זמן מתוך הזמן שלו הוא מקדיש לניהול שוטף וכמה זמן הוא מקדיש לנושאים אחרים 

  2. האם הוא יודע להבדיל בין דחוף וחשוב 

  3. כמה כפיפים הוא מסוגל / צריך לנהל באופן ישיר 

  4. עד כמה הוא מאציל סמכויות לאחרים 

  5. מה הם כלי הבקרה שלו

במערכת ארגונית מתאימה גם הבעיות הדחופות מטופלות על ידי גורמים שהואצלה להם הסמכות לטפל בהם:



  1. צריך להיות תהליך אסקלציה מסודר האומר באיזה מקרים בעיות דחופות מגיעות לרמת המנהל לטיפול.

  2. כמות המשימות הדחופות שמנהל צריך לטפל בהן צריכה להיות מינימלית.
המפתח הוא



  1. האצלת סמכויות.

  2. בניית תהליכי אסקלציה ברורים.

  3. הכשרת הכפיפים (גם הם מנהלים או לא) לטיפול בבעיות דחופות.

  4. מתן אמון בכפיפים וביכולתם להתמודד בבעיות הדחופות בכוחות עצמם.

  5. הזמנת הכפיפים להתייעצות איתך במקרים בהם הם לא הצליחו/לא מצליחים להתמודד עם הבעיה.

רק ככה תבנה היראכיה ניהולית ומקצועית מתאימה שתשחרר אותך ל"ניהול" כגון טיפול בנושאים חשובים ועוד נושאים הכל תלוי בסוג הארגון.

 

עדכון בעקבות שאלתה של רונית סנה:

השאלה:

לפי הגישה שאתה מציג: אם נניח שראש צוות מנהל 3 מפתחים, כחלק מפרויקט גדול יותר (או כחלק ממספר פרויקטים, במקרה של ניהול מטריציוני): 


  1. האם הוא ינהל גנט? י 

  2. כמה משימות (שורות) יהיו בו?

  3. בהנחה שהצוות לא עובד לפי Agile (זה המצב כיום אצל הרוב המכריע של צוותי הפיתוח) ויש בו 3 אנשים, מלבד ראש הצוות, העוסקים בפיתוח שעתיד להמשך מספר חודשים, האם אתה מציע שלא להשתמש בגאנט? ואם כן להשתמש בגאנט, האם כל אחד מאנשי הצוות ינהל גנט נפרד, או שראש הצוות ינהל גנט עבור ארבעתם ובו רק כמה עשרות משימות?

 

התשובה:

קודם כל לא תמיד חייבים לנהל גאנט (זה כבר מתקשר לנושאי Agile וכו' שבהם מאמינים שאם הצוות שלך חזק, אז כל אחד מהמשתתפים יכול לקחת כל משימה ולהשלים, או לפחות פול של אנשי צוות. במצב כזה ניתן באקסל פשוט לכמת את מספר השעות שנדרש להשקיע בכל משימה ולהכניס אותן לפולים).

 

אם הפרויקט פשוט, לא הייתי נכנס לגאנט. הרבה יותר קל לשבת, לפרוט את המשימות על White Board  ומשמה לעבוד בצורה מסודרת.

 

אם הפרויקט/סט הפרויקטים, מורכבים מצד אחד, ומצד שני ניתנים לחיזוי (אני מכיר אנשים שיודעים שכל שבוע הם יקבלו דרישות חדשות מהלקוחות מהיום למחר, ואז אין שום משמעות לגאנט), אז זה בדיוק המקום לשימוש בגאנט.

גאנט יהיה שימושי בעיקר בארגונים מטריציונים שבהם אין לך מוטת שליטה על המשאבים ואתה נדרש לתזמן אותם. בארגונים מסורתיים יותר, גאנטים פחות אפקטיבים (לפי דעתי לפחות).

לגבי מספר המשימות. רצוי שאותו מנהל לא יחזיק יותר מכמה עשרות משימות בגאנט. אם הוא מרגיש שהוא מתחיל לפרוט מתחת לזה, יש פה בעיה אחת או יותר:


  1. חוסר בהאצלת סמכויות (מישהו אחר מתחתיו היה צריך לבצע את הפריטה למשימות)

  2. חלוקה לא טובה של המשימות (מכיוון שהוא כמנהל צריך לתאם בין יותר מדי קישורים בין גופים שונים שכלולים במשימת אב). משימה צריכה להיות הומוגנית כך שתנוהל ע"י מנהל אחד, ולא תקבל הזרמות של קלטים באמצע.

  3. מבנה ארגוני לא בריא: שמחייב אינטראקטציה בין גופים שונים בארגון על כל צעד ושעל על כל התקורות הכרוכות בכך.
לגבי ראש צוות שלא עובד ב – Agile עם הצוות הנ"ל, נניח שמספר חודשים זה חצי שנה, שזה בערך 100 ימי עבודה (אחרי שהורדנו חגים, ימי חופש, מחלה וכו') לכל אדם.  מה שאומר בכל הצוות יש משהו בסגנון של 350 ימי עבודה בתקופה הזאת.
ניהול בגאנט ע"י ראש הצוות יאפשר לו לנהל כ – 50 משימות בגודל של כ – 7 ימי עבודה. משימה בגודל כזה היא סבירה, וגם הפריסה על גאנט היא סבירה. רצוי מאוד שכל משימה כזאת תהיה אטומית, דהיינו, תבוצע ע"י איש צוות אחד שיהיה אחראי מקצה לקצה על היישום שלה.
אם כל אחד מאנשי הצוות ישבור את המשימות הוא לא יצטרך יותר מרשימה לא ארוכה במיוחד כדי לרשום את התוכנית שלו (בשבעה ימי עבודה לדוגמה הוא יצליח לכתוב מספר פונקציות עם פניות לבסיס הנתונים, לכתוב Unit Tests ולבצע אינטגרציה).
לכן אנשי הצוות עצמם רצוי שימנעו להשתמש בגאנט, אלא אם הם מרגישים צורך עז לתעד את המשימות שלהן באמצעות הכלי הזה.

הוסף תגובה
facebook linkedin twitter email

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. (*) שדות חובה מסומנים

6 תגובות

  1. tkgs2 באוגוסט 2010 ב 16:51

    אחד הפוסטים המעניינים שלך!
    אהבתי.

    להגיב
  2. שחר9 באוגוסט 2010 ב 22:47

    השוואה לא נכונה בין השקעות לבין ניהול.
    הרי הסבירות לחריגה *עולה* ככל שמספר המשימות שהמנהל מטפל בהן גדל.
    למשל, הצגת נתון שפשוט לא מסתדר עם ההגיון (והניסיון) – שטיפול בשתי משימות במקביל יכול לגרום לסיכוי לחריגה גבוהה יותר מאשר ניהול 1000 משימות במקביל.
    יש גם תלות במורכבות המשימה, ובסינרגיה ביניהן (משימות תלויות / קשורות או לא).

    בלי שום קשר, הניסיון מראה שמנהל טוב יכול לטפל בעשרות עד מאות משימות במקביל. הנתון נובע מכמות הזמן שלוקח לפקח על כל משימה, וכמות ה- overhead של התיאום בין המשימות השונות (כלומר, חישוב bottom-up). פרויקט של עשרות משימות זה פרויקט של אנשים בודדים, ומאות משימות זה כמה עשרות אנשים.

    ובשוליים – לגבי ניהול השקעות – יש הבדל בין חישובי פיזור סיכון לבין היכולת לנהל. לצורך פיזור סיכון עדיף להשקיע בכמה שיותר מניות לא קשורות ומשווקים שונים בלתי תלויים. כדי ללמוד נכון את הסיכון של כל מניה עדיף להשקיע זמן בכמה שפחות מניות ושל חברות כמה שיותר דומות. השוואת ניהול משימות לפיזור השקעות (שזה מה שבעצם עשית) דומה לטענה שעדיף לנהל כמה שיותר משימות כי זה מגדיל את הסיכוי שלי להשיג את היעדים. זה נכון במניות בהן המשקיע לא משפיע על ביצועי המניה, לא נכון לגבי מנהל שאמור להיות מעורב בתהליכים.

    שחר

    להגיב
  3. Moshe Kaplan9 באוגוסט 2010 ב 23:18

    שלום שחר,

    קודם כל תודה על ההתיחסות המעמיקה,
    שים לב שההתיחסות לגבי נושא ההשקעות בבורסה במסגרת הפוסט היתה לגבי תדירות הדגימה של התיק ולא לגבי רוחב התיק ועומקו (הערה א: לפי תאוריות המימון, כבר בפיזור של מספר עשרות מניות מגיעים לסטיית תקן ותוחלת של השוק. הערה ב: במשבר הגלובאלי האחרון, ראינו שגם בהשקעות מפוזרות יש מתאם גבוה הרבה יותר בין ההשקעות מבין מה שנראה מלכתחילה).

    לגבי נושא החריגה של שתי משימות לעומת 50 משימות, האמירה הזאת באה מתוך נסיוני האישי, ואני אשמח אם כמובן אם תציג את נסיונך בנושא, כדי שכולנו נוכל ללמוד ממנו,

    ממשיכים לפתח,
    משה קפלן

    להגיב
  4. אדריאן12 באוגוסט 2010 ב 15:06

    מנהל פרויקט לא מנהל משימות אלא אנשים. אנשים מבצעים משימות. ההבדל הוא מהותי ולא סמנטי. כשמנהל פרויקט יבין זאת, אזי הסיכוי שלו להצליח יגדל באופן משמעותי.
    בהצלחה לכם.

    להגיב
  5. Moshe Kaplan12 באוגוסט 2010 ב 18:40

    תודה אדריאן,
    בהחלט הערה חשובה,
    אני מקווה שבפוסטים הבאים תהיה התייחסות רבה יותר למימד האנושי,

    ממשיכים לפתח,
    משה קפלן

    להגיב