מפגש קבוצת המשתמשים של ניהול פרויקטים על ניהול, במה ומה שביניהם עם טל שמואלי

17 ביולי 2012

4 תגובות

אחד הדברים שאני מאד אוהב אצל קבוצת המשתמשים של פנינה, זה שהיא מתמקדת המון ב Soft Skills. ניהול פרויקטים זה לא רק שימוש יעיל בתכנת פרוג'קט, לומר את האמת, בפרקטיקה, יש גורם הרבה יותר חשוב, מאשר תכנית משאבים מתוקתקת, עם גאנט צבעוני ויפה, וזה הניהול של הפרויקט בפועל על ידי מנהל הפרויקט. ניהול הפרויקט מחייב אינטראקציה מול אנשים, החל מהמנהלים ומחזיקי האומצות (Stake Holders), דרך ניהול לקוחות, וכלה בניהול של אחרון העובדים. התכנית המושלמת ביותר על הנייר, תיכשל בקלות ובמהירות, אם אין שיתוף פעולה מצד כל הגורמים המעורבים בפרויקט. וזה המשימה, אולי, הכי חשובה של מנהל הפרויקט, למרות שלא תמצא לה זכר בגאנט.

פנינה מספיק וותיקה בתחום, ועם מספיק ניסיון מעשי, כדי לדעת את החשיבות של כישורי הניהול, לקהל מנהלי הפרויקטים. לכן הרבה מהמפגשים של הקבוצה, עוסקים בנושאים אלה. ולכן אני משתדל לא לפספס אך אחד מהם. ועובדה, המפגשים שלה מושכים הרבה קהל (עם אופי שונה לחלוטין מקבוצות המשתמשים שעוסקות בפיתוח או בתשתיות) והקהל שלה מצביע ברגליים.

 

הארוע אמש היה מיוחד, כי חגגו בו חמש שנים לקבוצה (עם עוגה שכמעט פיספסנו ונרות וכל השאר). יש מעט מאד קבוצות משתמשים שמגיעות לגיל כזה, וזה לא דבר מובן מאליו. פנינה פתחה (כרגיל) את הארוע, נתנה תקציר על הקבוצה לחדשים (תמיד יש כמה) והזכירה במיוחד את המפגש הבא, שיערך, לשם שינוי, במרכז המחקר של מיקרוסופט בהרצליה פיתוח, בתאריך 12/09/2012, ובו תוצג לראשונה בישראל (וזה סוד, אז אל תספרו את זה לאף אחד), הגירסא הבאה של מערכת פרוג'קט. אני ממליץ להירשם כבר היום כי יהיה שם צפוף. פנינה גם הזכירה, שהיא קיבלה במפגש מנהלי קבוצות המשתמשים של מיקרוסופט, שנערך לפני כמה ימים, פרס על ניהול הקבוצה שלה, סחתיין פנינה, עד מאה ועשרים (מפגשים או שנים, מה שבא קודם).

עד כאן פנינה ומכאן כמה מילים על טל שמואלי, על המוטיבציה להרצאה ועל חברת נובה מכשירי מדידה, שבה הוא שימש בתפקיד סמנכ"ל פיתוח. נתחיל דווקא מהחברה. חברת נובה מכשירי מדידה עוסקת בבקרת איכות של פרוסות סיליקון (אלה שמהם מייצרים את כל הג'וקים שמסתובבים אצלנו בבית ובתוך החפיצים שאנחנו סוחבים בכיסים). מוצר יקר, מורכב, רב תחומי, שלפתח ולייצר אותו זה תהליך מורכב שדורש ידע מולטידיסציפלינרי.

טל הוא זה שהוטל עליו להעביר את מחלקת הפיתוח של החברה אל הדור הבא, והפוך אותה (וכתוצאה מכך גם את החברה), ממערכת מקרטעת עם איחורים כרוניים ומחזור מכירות של עשרות בודדות של מיליוני דולרים, למערכת שעומדת בזמנים ובמטלות הפיתוח, ולמחזור מכירות שעבר את ה 100 מיליון דולר. זה שינוי ארגוני מורכב, שכולל בתוכו שינוי תרבות עבודה וניהול, שינוי מבנה ארגוני, הכנסת נוהלי עבודה וכלי ניהול חדשים, הכנסת דם חדש לחברה, ועוד המון אלמנטים, שכל אחד מהם בפני עצמו הוא פרויקט רב שנתי (בחברה הסתדרותית ממוצעת), וכאן היה צריך לעשות את כולם בסד זמן של שנתיים. טל עשה את זה בהצלחה, ובא לספר לנו על התובנות האישיות שלו, על הדרך שהוא עבר, על איך שהוא עשה את זה ועל מה הוא למד בדרך.

טל, בשלב כלשהו בקריירה שלו, כשהיה בעמק הסיליקון, החליט לעשות משהו אחר לגמרי בתור תחביב, הצטרף לקבוצה של תיאטרון חובבים. כשחזר ארצה למד משחק כתחביב. ההרצאה שלו שילבה בין עולם השחקן שלו, לעולם העבודה שלו, כאשר הוא מראה קורולציות מענינות בין תפקידו כמנהל, לתפקידו כשחקן על הבמה. לא צריך להפתיע אף אחד מאיתנו לגלות, שיש המון דמיון וקוים זהים בין העולמות הללו, וכמו שאמר כבר מישהו "כל העולם במה וכל האנשים סטטיסטים".

מה שהקשה עוד יותר על טל, היתה העובדה שהוא בא מרקע טכני ולא ניהולי, הוא הלחים, בנה, פירק, ומה שיותר גרוע, עבד בחברה שנים רבות בתור איש טכני, ואז עזב את החברה לכמה שנים, וחזר אליה כמנהל. וכמו שכל אחד מהאנשים בחברה היה צריך לעבור שינוי תפיסתי מקיף, על מנת לעבור לעולם החדש, גם טל היה צריך לעבור ממנטליות של עובד טכני, למנטליות של מנהל, שמוביל שינוי אירגוני. בקיצור, אם יש פרויקט שצפוי לכישלון מראש, זה היה הפרויקט הזה.

ההרצאה הייתה מאד מעניינת, היו הרבה תגובות ושאלות מהקהל, השילוב בין זווית ההסתכלות של השחקן אל מול זווית ההסתכלות של המנהל שמוביל שינוי ארגוני, הוליכה להסתכלות מנקודות מבט לא שיגרתית על בעיות מוכרות. השחקן היה כנה ופתוח, ולא הסתיר את הבעיות ואת הקשיים ואת הלבטים, בקיצור טל נתן מופע מעולה.

אני לא מתכוון לחזור כאן על ההרצאה, מי שפיספס מגיע לו עונש, ושיגיע בפעם הבאה למפגש. אני רק רוצה לסכם כמה נקודות שתרמו להצלחה של הפרויקט ושמשכו את תשומת ליבי במיוחד.

מכירת הרעיון להנהלה, וקבלת גיבוי מלא מההנהלה לכל התהליך,היא תנאי בסיס. שינוי ארגוני כזה זה תהליך כואב וקשה שכרוך בהרבה זעזועים. ללא תמיכה וגב מלא של ההנהלה, כל הפרויקט היה מתפרק במכשול הרציני הראשון. לטובת ההנהלה יש לומר שהיה ברור להם שלהישאר במצב הקיים לא היה בכלל אופציה כך שמעבר לגיבוי היה פה את האפקט של הגב לקיר ומלחמת הישרדות, שרק נתנו חיזוק יתר לדחיפה של השינוי.

חזון. אני יודע שזה נשמע מאד אמריקאי כל החרטה ברטה הזה של משפט חזון לפרויקט, אבל עצם קיומו של משפט חזון ברור ומוגדר היטב, בפרויקט כל כך מורכב ועתיר סיכונים, הוא הדרך היחידה שאני מכיר, למקד את כולם על המטרה המשותפת. אני ממקם את הנקודה הזו במקום השני כגורם להצלחה לאחר גב ההנהלה, ולא סתם. כולם ידעו בדיוק מה המטרה.

מכירת הרעיון לצוות מנהלי הפיתוח וקבלת התמיכה שלהם בתהליך. השימוש בטכניקה של דמיון מודרך כדי להביא את כולם להכרה עד כמה המצב חרא ולאן הם היו רוצים להגיע, הקשב והנכונות לקבל את המשוב שהמשתתפים סיפקו, ולהכניס את כל הדברים האלה לרשימת המטרות של הפרויקט (כמובן עם בקרה הנחיה וסינון), לא היה רעיון שיגרתי. הפעולה הזו השיגה שתי מטרות חשובות.  קודם כל זו הקבוצה שהכירה הכי טוב איפה נמצא החרא, ומה הדברים שמפריעים. בבחינת the man on the spot knows the best. ולכן המשוב שלהם הפך את החזון ממשהו תיאורטי, לרשימה קונקרטית של משימות ומטרות לביצוע. והמטרה השניה והלא פחות חשובה, זה ייצר buy in ומחויבות מצד אלה, שללא הפעולה הזו, היו המכשול החזק ביותר לפרויקט, אלה שיתנגד לכל שינוי בגלל עקרון ההתמדה, ואלה שיכשילו את פרויקט השינוי בכל מקום אפשרי.

שקיפות ושיתוף תוך נכונות לקבל ביקורת ומשוב, מבלי לסטות מהכוון ומהמטרה. מיקוד על המטרה, ונכונות לשלם את המחיר הנדרש. טל היה מאד עדין בקטע הזה, והיה די ברור, שהקטע של לזרוק החוצה את כל אלה שלא היו מוכנים לקבל את השינוי והכיוון החדש. למי שבא מצד העובדים לצד המנהלים, ובטח למי שיש רגישות של שחקן, לא היה משהו פשוט, אבל ברגע שאתה נכנס לתפקיד המנהל אתה צריך לדעת לחתוך גם אם זה כואב. ופעולה משפיעה יותר ממילים, גם במשחק וגם בעולם הניהול ומנהל צריך לדעת גם איך ומתי לדפוק על השולחן.

הגדרות מאד ברורות של נהלים ותחומי אחריות (RACI), ושימוש בכלי מעקב ורישום, וניהול יקי של המשימות, עם מעקב ובקרה. לאחר כל הדברים מסביב, בסופו של דבר, יש בפרויקט משימות שצריך לבצע, ולכל משימה יש משאבים, ועל כל זה צריך לעקוב ולנהל ולוודא שמתבצע. אי אפשר לנהל פרויקט ללא תכנית וללא כלי מעקב וניהול (במקרה הזה ה PMO של מערכת פרוג'קט). טל צחק על הרקע היקי שלו, אבל אין ספק שזה אחד מהגורמים החשובים שתרם להצלחת הפרויקט.

מה שמשך הכי הרבה עניין והכי הרבה שאלות היה העברת מערכת הפיתוח לעבודה עם Scrum, לא יאומן כמה אש וכמה שאלות הנושא הזה משך. אני אכתוב איל"ז, פוסט נפרד על Agile ועל SCRUM, אבל אין לי ספק שהעברת הפיתוח לניהול באמצעות SCRUM, תרמה תרומה מהותית להצלחה. ואני גם חושב שזה נושא ששווה לתת עליו הרצאה באחד המפגשים הבאים של הקבוצה.

המעבר מניהול מטריציוני כמעט טהור, לניהול שבו המשאבים הטכניים משויכים באופן קבוע לפרויקט מעורר את השאלה, מה שומר על העברת מידע, תקינה, אחידות ושימוש במשאבים משותפים, בין הגופים הטכניים הפרויקטאליים. דהינו איך ללכת עם ולהרגיש בלי. הפתרון היה בדמות השארת צוות גרעין טכני תשתיתי, ששימש מצד אחד כמנחה המקצועי של היחידות הטכניות בפרויקטים השונים, ומצד שני שימש כצומת קשר לשיתוף פעולה טכני. כאשר הניהול של המשאבים הטכניים עצמם עבר למנהלי הפרויקטים. זה מאד דומה לקונספט ה Feature Team מול ה Function Team של MSF.

מעניינת יותר היתה הטכניקה שבה טופלה ההתנגדות לכך שצורת העבודה הזו תפגום ביצירתיות. הפתרון היה לשלוח את כל צוותי הפיתוח לסדנאות לפיתוח יצירתיות בשיטת TRIZ שגם על זה אני אכתוב פעם (איל"ז) פוסט נפרד.

גורם נוסך שזיהיתי במעבר הזה שגם הוא גורם שתרם משמעותית להצלחה הוא הקונספט של No Blame Culture וכאן אין הכוונה שכולם מתחמקים מאשמה, אלא שמקבלים את העובדה שאדם עושה טעויות, ובמקום להתעסק בהאשמות ובהטלת אחריות, מנסים לראות איך למנוע את התקלה בפעם הבאה. זו התרבות שהייתה נהוגה פעם אצלנו, לפני שכל חייל התחיל להסתובב עם עו"ד צמוד. התרבות שבה לאחר פעולה, היה מתבצע תחקיר, שבו כל המשתתפים ספרו בצורה פתוחה, על הטעויות שהם עשו, ועל הסיבות שהביאו אותם לעשות את הטעות, וכיצד הם היו פועלים אחרת בפעם הבאה על מנת לשמר את זה בידע הארגוני. ולמי ששאל, זה לא אומר שמותר לך מעתה והלאה לעשות טעויות כל הזמן, כי א. אם אתה חוזר על אותה טעות פעמיים אתה מפוטר מיידית. ו ב. אם אתה כל הזמן עושה טעויות, אז סימן שאתה אידיוט או הרפתקן כרוני חסר אחריות, ואז בבקשה לך ותעשה את הטעויות האלה אצל המתחרה שלנו (ניתן לך מכתב המלצה חם רק תבטיח לנו שתתקבל אצלו לעבודה).

הוסף תגובה
facebook linkedin twitter email

כתיבת תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *

4 תגובות

  1. פנינה זינגר17 ביולי 2012 ב 23:03

    גגגגגדדדדדייייייי!!!!!!!!!!!!!!
    מאיפה הפוסטים האלה ?
    מי לימד אותך לכתוב כל כך יפה ?
    אני מסירה בפניך את הכובע. וכרגיל עושה קישור מהבלוג שלי לשלך כי מה יש לי להוסיף ? לא פספסת כלום.
    אין עליך.
    פנינה זינגר

    הגב
  2. אורנה קמין18 ביולי 2012 ב 12:53

    תודה על הסיכום הממצה, במיוחד לכאלה כמוני שהחמיצו את המפגש. רק הערה קטנה – אומרים STAKEHOLDERS שזה בעלי עניין ולא STEAKHOLDES שזה מחזיקי אומצות כמו שנכתב

    כל טוב

    אורנה קמין

    הגב
  3. GadiM18 ביולי 2012 ב 15:34

    הי פנינה,
    אני יודע שהפעם, לשם שינוי, התמונה שלך יצאה מוצלחת, אבל לא צריך להגזים ((-:))

    הגב
  4. GadiM18 ביולי 2012 ב 15:37

    הי אורנה,
    תודה, תיקנתי, מה לעשות אני ESL ((-:))

    הגב