ג’יל רייסלר בפודקאסט שלה כתבה מאמר מענין שהייתי רוצה לשתף אתכם בו – 12 סימנים לכך שאתה מנהל טוב. לא לכולם יש את כל הסימנים ואל תדאגו אם אין לכם את כולם, אבל אלו נקודות חשובות שלדעתי – כל מנהל שרוצה להיות מנהל טוב צריך לשאוף אליהן.

 

אתה נהנה לגרום לאנשים אחרים לעבוד טוב – אתה מודד את ההצלחה האישית שלך דרך ההצלחה של העובדים שלך. כשעובד נכשל – זהו כשלון שלך

אתה לא מנהל את כולם באותה הצורה – אתה מכיר את האנשים מספיק טוב כדי לנהל אותם כאינדיבידואלים. כל עובד מקבל ממך את מה שהוא צריך ולא מה שכולם מקבלים

אתה לא משתמש בתפקיד שלך להניע אנשים – כח זה דבר טוב, אבל הנעת אנשים נובעת משותפות אמיתית ומיצירת ערך מוסף לעובדים

אתה נותן משוב יעיל ומיידי – העובדים שלך יודעים מה מצופה מהם ומקבלים על הדברים שעושים משוב מיידי, אמיתי ומועיל

אנשים שעובדים איתך שומרים מכתבי הערכה שלך – המילה שלך קובעת וחשובה ולכן, כשאתה אומר משהו טוב על מישהו, הוא מוצא לנכון לשמור את זה

אנשים מדווחים לך על טעויות או מביאים בשורות רעות בקלות – הגישה שלך לטעויות גורמת לאנשים להבין שמכל טעות לומדים ולא נותנים את הדין ולכן מרגישים חופשיים להודות בטעות

אתה מספק תמונה מלאה ושלמה של מטרות היחידה – לאנשים ברור מה תפקידם בתמונה המלאה של הצוות או הארגון

אתה מגייס אנשים טובים ממך – אתה לא נרתע מעבודה עם אנשים טובים ממך, למען האמת, רוב הסיכויים שכשאתה מסתכל על הצוות אותו אתה מנהל -  אתה כבר רואה את המחליף שלך

אנשים שעובדים איתך מרגישים בעלות על רעיונות שלהם – גם אם במקור, הרעיון הגיע ממך. אתה מעצים את האנשים וגורם להם להרגיש שהם חשובים לא פחות ממך

אתה יודע מתי צריך לקבל החלטה ניהולית – יש זמנים בהם אין זמן או אפשרות לשתף את כולם בהחלטות והעובדים איתך מעריכים זאת

אתה לומד תמיד – אתה קורא מאמרים (ובלוגים…), לומד דברים חדשים ומתענין בתחום אותו אתה מנהל

לעובדים איתך ברור מה אתה מייצג – והם גאים לעמוד לצידך ולייצג את אותם הערכים

 

כפי שכתבתי – לא לכל מנהל יש את כל התכונות אך לדעתי – אפשר להשתמש ברשימה זו כ-check list אליה צריך לשאוף.

קביעת יעדים הינם הליך מורכב. אחד העקרונות המנחים בקביעת יעדים הוא SMART אשר נותן מסגרת אפקטיבית ליעדים:

	Specific	S	ספציפי
	Measurable	M	מדיד
	Attainable	A	בר השגה
	Realistic	R	ריאלי
	Timely	T	תחום בזמן

 

היעד צריך להיות ספציפי – לא “להשתפר מקצועית” אלא “ללמוד פיתוח שירותים ב-WCF” – יעד ממוקד מאד וברור מאד. הבעיה עם יעדים ערטילאיים היא ריבוי ההגדרות לעמידה ביעד ופיזור. העובד צריך להיות ממוקד מטרה כדי להגשים אותה.

 

יש לספק לעובד דרך ברורה ומובהקת להבין האם עמד ביעד או לא. עדיפות לכתיבת מספרים ביעד (הגדלת המכירות ב-2.5%, קבלת פחות מ-3 באגים על כל שבוע פיתוח וכו’ …). ניתן לתת יעדים שאינם מדידים (שיפור עבודת הצוות) אך יש לספק דרך ברורה כיצד למדוד האם העובד עמד ביעד או לא (עליה במדד שביעות רצון העובדים בנקודה)

 

100% זה רק למורה. מכירים ? אז זהו שלא – כל יעד צריך להיות בר השגה ב-100% (!). אם אין דרך ברורה לעמוד ביעד – הרי שלא ממש צריך להתאמץ. רק יעדים שניתן לעמוד בהם ב-100% מדרבנים את העובדים לעמוד בהם במלואם.

 

בדומה לסעיף הקודם – העובד צריך “לראות” את היעד. אם ניתן להשיג אותו אבל לא ריאלי במגבלות הזמן, המשימות הנוספות או אפילו המיומנות והכשרון – דינו של היעד להתבטל.

 

צריכה להיות אבן דרך ברורה לעמידה ביעד. תאריך מדויק שמעבר אליו גם אם יעמדו ביעד – “עבר זמנו בטל קרבנו”.

 

 

יעדים נועדו לדחוף את העובדים למצוינות והישגים וצריך לזכור שבקלות ניתן לקבוע יעדים אבל קשה לקבוע יעדים שבאמת יניעו את העובד קדימה. יעד טוב הוא כזה שבמבט לאחור העובד התאמץ, התקדם ועמד בו.

בהמשך לפוסט הקודם – כיצד אנו, כמנהלים, דואגים שהעובדים שבאחריותנו יענו “כן” על השאלות ?

 

לכאורה שאלה טריוויאלית אבל תתפלאו כמה אנשים לא יודעים מה מצופה מהם. זה יכול להוביל לשתי תופעות – הראשונה היא חוסר שביעות רצון שלכם מהעובדים (זה לא ברור שחייבים לכתוב הערות בקוד ??), השניה היא הפתעות. קרה לכם שנזפתם בעובד והוא הופתע ? אוורט מקגיל אמר ש-Assumption is the mother of all fuckups (מצור ימי 2) וצדק. אם אתם מניחים שהעובדים יודעים מה מצופה מהם – זו טעות. אם אתם רומזים להם או אפילו אומרים מבלי להגיד “מה שאני מצפה ממך הוא …” או “אתה נמדד על …” – זו גם טעות. הדרך היחידה לטפל בנושא זה היא לשבת עם העובד באופן רשמי ולציין במפורש שמה שמצופה מהעובד זה … אל תניחו שמה שברור לכם, ברור גם להם.

 

שאלה זו מתחלקת לשלושה חלקים -

א. האם אתה יודע אילו משאבים דרושים לך לביצוע עבודתך כראוי ?

ב. האם המשאבים הדרושים לך או משאבים חלופיים עומדים לרשותך ואתה יודע איך להשתמש בהם ?

ג. האם ברור לך שיש משאבים שנראים כנחוצים אבל בעצם לא קשורים לביצוע המשימה ?

 

אתחיל בהסבר לשאלה השלישית – לאחרונה נתקלתי בדרישה מצד המפתחים לשדרג את כלי הפיתוח שברשותנו. בהתחלה ניסיתי לקבל הסבר מדוע הכלי נדרש אך בהיעדר תשובה והמשך הדרישה נקטתי בדרך פעולה אחרת – התקנתי לכולם את הכלי המתקדם יותר תוך הנחייה שניתן לעבור להשתמש בו מתי שרוצים. היום, עדין כולם עובדים עם הכלי הקודם אבל כבר לא חושבים שהמשאבים לא עומדים לרשותם. פעמים רבות אנו מבקשים משאבים שלא באמת נחוצים לנו וכשאנחנו לא מקבלים אותם – אנחנו עונים על השאלה ב-“לא, אין לנו את המשאבים הדרושים”. המפתח הוא מענה על שתי השאלות הראשונות בפירוט רב – אילו משאבים דרושים, מדוע כל משאב דרוש, האם יש משאבים תחליפיים והאם אנחנו יודעים להשתמש בכלים שעומדים לרשותנו.

 

זו , לדעתי, השאלה הקשה ביותר שלנו, כמנהלים, יש אחריות מורכבת ביותר למימושה. אנו נמדדים על ביצוע משימות ועל איכות הביצוע ופעמים רבות – אלו משימות סזיפיות ולא מענינות בצורה מיוחדת ופעמים רבות עוד יותר – אין לנו את האפשרות לשבץ את המשימה למי שיהנה ממנה יותר מכולם. שיבוץ המשימות נעשה, פעמים רבות, על פי הזמינות של העובדים ולא על פי המיומנות שלהם. הבעיה מורכבת מאד והפתרון הוא בעיקר מודעות. מודעות לעובדה שכשאנחנו משבצים משימה לעובד שמצטיין בה אנחנו מרוויחים פעמיים – עובד מרוצה ומשימה שמבוצעת על הצד הטוב ביותר האפשרי.

 

כן, המספר מדויק – 7 ימים. עובדים כיום מצפים להכרה ושבח לפחות אחת ל-7 ימים. דור ה-Y הביא איתו את הפייסבוק וה”לייק”. עובדים מצפים לפידבק מידי – Like על עבודה טובה. לעיתים אנו חוטאים במתן פידבק שלילי בלבד ומתן פידבק חיובי במקרים חריגים בלבד. המינון הנכון צריך להיות פידבק שלילי במקרים חריגים וקיצוניים ופידבק חיובי שוטף. חשוב מאד למנן את העוצמה של הפידבק החיובי כי אחרת נפגע במצטיינים, אבל להקפיד, לפחות אחת ליום, למצוא מקום לשבח פומבי. בנוסף, שבח בארבע עיניים יכול להיות בעל עוצמה אדירה. הקפידו לקחת לפחות אחת לשבועיים עובד הצידה ואמרו לו כמה אתם מעריכים אותו באופן אישי והקפידו לציין אנשים בפומבי, בישיבות או אפילו סתם ליד אנשים. ואם אתם שואלים את עצמכם “ומה אם לא עשה שום דבר שראוי לשבח ב-7 הימים אחרונים ?” אחת משתי התשובות הנכונות – או שאתם מחמירים מדי או שמקומו של העובד לא נכון – העבירו אותו מתפקידו או ממקום העבודה …

 

בשאלה הזו אין טריקים. תתעניינו בעובדים כאנשים. שאלו אותם לשלומם והקשיבו להם. אם קשה להם – עזרו להם, אם טוב להם – השתתפו בשמחתם. אין דרך קלה לבצע את זה למעט התעניינות אמיתית וכנה באנשים כבני אדם.

 

השאלה הזו מורכבת מסיבה פשוטה מאד – לא כולם רוצים להתפתח ועוד פחות מוכנים לבצע את מה שנדרש כדי להתפתח. אבל כולם אומרים שהם רוצים. כמה פעמים הגעתם להערכות שנתיות והעובד אמר לכם שהוא לא מתקדם ? אז מגיעה השאלה המתבקשת – “מה עשית כדי להתקדם ?”. בנקודה זו אחרוג ממנהגי ואומר שזה בסדר לא לרצות להתקדם. הבעיה היא בדרך כלל תפיסתית – אנשים מקשרים את התשובה על השאלה עם הקידום שלהם. ניתן לעודד אדם להתפתח מבלי שיבצע זאת בפועל. אבל כן תקפידו לעודד את האנשים, להציב להם יעדים ולתת להם כלים לצמוח. ויותר מהכל – להראות להם שיש להם את הכלים ואתם מצפים מהם שיעשו זאת.

 

למטבע הזה שני צדדים. אנשים מצפים שיסכימו איתם וכשלא מסכימים מניחים שלא מתייחסים אליהם ברצינות. וכאן הכדור עובר אלינו – פעמים רבות יש לנו מידע נוסף על מה שהעובדים שלנו יודעים, נסיון רב יותר ואינטואיציה מפותחת יותר. השאלה היא האם כאשר אנחנו לא מסכימים עם העובדים שלנו – אנחנו מסבירים מדוע ? או שאנחנו מסתפקים ב-“אני החלטתי”, “אתה טועה” או שאר אפשרויות קצרות ומהירות ? בדיוק כפי שאנחנו מצפים מהעובדים שלנו לקבל את ההחלטה שלנו ולהמשיך הלאה – כך מצופה מאיתנו להסביר את ההחלטה. כן, יש מקרים בהם לא ניתן לספק את כל המידע אבל גם אז – אפשר להגיד “יש סיבות נוספות שאני לא יכול לפרט ולכן …”.

 

השאלה הבוטה יותר היא – האם העובדים בכלל יודעים מה יעוד החברה ומה מקומם במימוש היעוד ? תתפלאו בכמה מהמקרים התשובה היא לא. האם הם יודעים למקם את עצמם במבנה הארגוני של החברה ? הציגו לעובדים את מבנה החברה כולה (לא רק את מיקומם) וצבעו בצבעים עליזים את האנשים שמושפעים מהעבודה שלהם. אותם אנשים שהמשרה שלהם והבטחון של המשפחות שלהם תלוי בעבודה הטובה של העובדים שלכם. כן, יש את אלה שלא ממש אכפת להם, אבל רוב העובדים יחפשו את ההשפעה שלהם ואת היעוד שלהם עצמם שלוב בתוך יעוד החברה.

 

בהמשך לפוסט על הטובים שבטובים – אנשים רוצים להרגיש שהם בחברה טובה. שכפי שהם מתאמצים, כך גם עמיתיהם מתאמצים. הבעיה היא שכאשר אנשים לא עומדים במשימה הם מסתמכים על “העיקר המאמץ” או סיבות אחרות – כאשר אנשים אחרים לא עומדים במשימה או באיכות הם פשוט מטומטמים ולא רוצים לעבוד. קשה לנו לראות את הצד השני בצורה אובייקטיבית ולכן לנו, כמנהלים, החובה להציג את הצד השני לעובדים. להסביר להם שלא תמיד עומדים בתוצאות הנדרשות אך זה לא משנה את רמת המחויבות של עמיתנו. הבעיה האמיתית מתחילה כאשר אנשים באמת לא מחויבים לאיכות או לתוצאות. אבל מקרים כאלה נדירים וביננו – אין לי באמת פתרון לזה ….

 

התשובה על השאלה הזו היא סימפטום. כאשר טוב לנו ואנחנו מתחברים לאנשים סביבנו – יהיה לנו חבר טוב בעבודה. אין לכם באמת מה לעשות בנדון למעט לעודד קשרים אישיים, יציאות משותפות ועבודת צוות. אם כל השאר יהיה – זה יבוא מעצמו.

 

רוב מקומות העבודה נוהגים בשיחות משוב חצי שנתיות. אם אין לכם את זה – פשוט דאגו לקבוע שיחה אישית עם כל אחד מהעובדים לפחות אחת ל-6 חודשים והציבו יעדים ברורים להתקדמות. כאלה שבאחריות העובד ולכם קל לעקוב אחריהם. זה יתן לעובד את הכלים להקדם את עצמו אם הוא חפץ בכך.

 

תתפלאו כמה אנשים עונים על השאלה הזו בלא. תפקידכם, כמנהלים, הוא בעיקר להראות לעובד שהכל תלוי בו. יכול להיות שאני תמים וחסר נסיון אבל אני לא חושב שיכול להיות מקום עבודה שאין בו הזדמנויות ללמוד ולהתפתח בצורה כזו שבהסתכלות לאחור למשך שנה (!) לא ניתן למצוא דוגמאות להתפתחות. הציגו את ההזדמנויות לעובדים והראו להם ש”אין לי זמן” זה לא תירוץ – תמיד אפשר ללמוד, תמיד אפשר להתפתח.

 

 

בסופו של דבר – תפקידכם לתת לעובד את הכלים מצד אחד ואת המראה מצד שני. רוב השאלות תלויות בעובד ורק בעובד אך אם תשאלו אותם – יגידו שעל רוב השאלות אין להם שליטה. סייעו להם בהגשמה עצמית וקידום וראו איך הכל מסתדר “מעצמו” …

חג פורים שמח !

קחו לכם שתי דקות וענו על השאלות הבאות :

 

0. בסולם של 1-5 (כאשר 1 = לא שבע רצון לחלוטין ו-5 = שבע רצון ברמה גבוהה) – כמה שבע רצון את/ה ממקום העבודה הנוכחי שלך ?

על השאלות הבאות ענו ב-כן/לא :

1. האם את/ה יודע מה מצופה ממך בעבודה ?
2. האם עומדים לרשותך המשאבים הדרושים לך לביצוע עבודתך כראוי ?
3. האם יש לך את האפשרות לעשות מדי יום את הדברים שאת/ה מצטיינ/ת בהם ?
4. האם זכית ב-7 הימים האחרונים להכרה או לשבח על עבודתך ?
5. האם הממונה עליך (או מישהו בעבודה) מתענין בך כאדם ?
6. האם יש במקום עבודתך מישהו שמעודד את התפתחותך ?
7. האם מתייחסים לדעותיך ברצינות ?
8. האם היעוד של החברה גורם לך להרגיש שעבודתך חשובה ?
9. האם עמיתיך מחויבים לעבודה איכותית ?
10. האם יש לך חבר טוב מאד בעבודה ?
11. האם במהלך 6 החודשים האחרונים מישהו שוחח אתך בקשר להתקדמותך ?
12. האם היו לך במהלך השנה האחרונה הזדמנויות ללמוד דברים חדשים ולהתפתח ?

1. האם כל העובדים שלכם יודעים מה אתם מצפים מהם בעבודה ? האם יודעים על מה הם נמדדים ?
2. האם עומדים לרשות כל אחד מעובדיכם הכלים הדרושים להם להשלמת המשימות שלהם בצורה הטובה ביותר ?
3. האם אתם מאפשרים לעובדים שלכם לעשות מדי יום את הדברים בהם הם מצטיינים ?
4. האם ב-7 הימים האחרונים כל אחד מעובדיכם קיבל הכרה או שבח על עבודתו ?
5. האם אתם מתענינים בכל אחד מהעובדים שלכם כאדם ?
6. האם אתם או מישהו מטעמכם מעודד את התפתחותם של עובדיכם ?
7. האם אתם מתייחסים לדעות של עובדיכם ברצינות ?
8. האם העובדים שלכם מרגישים מחוברים ליעוד החברה וחשים כי עבודתם חשובה ?
9. האם עובדיכם חשים כי עמיתיהם מחויבים לעבודה איכותית ? (השאלה לא דנה באם העובדים מחויבים אלא בשאלה האם הם חשים שעמיתיהם מחויבים)
10. האם לכל אחד מהעובדים שלכם יש חבר טוב מאד בעבודה ?
11. האם שוחחתם עם כל אחד מעובדיכם ב-6 חודשים האחרונים בקשר להתקדמותם ?
12. האם לכל אחד מעובדיכם היו במהלך השנה האחרונה הזדמנויות ללמוד דברים חדשים ולהתפתח ?

השאלות הינן כבדות משקל ורבות משמעות ולכן לא ארחיב בנושא אלא בפוסט הבא. בנתיים – הכינו לעצמכם גליון אקסל. לשורות העתיקו את השאלות, בעמודות רשמו את שמות העובדים שלכם. וענו על כל שאלה בשמם. אם ניתן לשבת איתם ולקבל את התשובות האמיתיות או לשלוח שאלון – עדיף. כל תשובה “לא” צבעו באדום, כל תשובה “כן” צבעו בירוק ותקבלו מפה של שביעות הרצון של עובדיכם והרבה יותר חשוב מכך – תקבלו רשימת מטלות, להפוך את עמודות ה-“לא” ל-“כן”. אין חובה שכל השאלות תהיינה “כן” לכל העובדים אבל ככל שיש יותר תשובות “לא” – אתם בבעיה גדולה יותר וככל שיש יותר תשובות “כן” יהיו לכם חיים קלים יותר בעבודה והישגים גדולים יותר כמנהלים.

בפוסטים הבאים בנושא אסביר כיצד מבצעים את “החישוב” שביצעו גאלופ לקבלת מדד שביעות רצון וכן אפרט יותר על השאלות ודרכי ההתמודדות עם כל אחת מהן.

 

שלום לכולם ! ברשותכם אני משתמש בפלטפורמה הזו לפרסם מכתב שקיבלתי מחבר טוב שלי. המכתב נועד לחברים ומשפחה ולכן כתוב בצורה אישית מאד.

גילוי נאות – את הילד הנזכר במכתב אני אוהב אהבה גדולה וההורים שלו חברים טובים מאד שלי.

כל עזרה תתברך, כל מודעות לנושא תעזור אף היא.

למען הסר ספק – היוזמה של החברים אבל התרומה לאלו”ט.

 

תודה מראש,

                     ארנון.

שלום חברות וחברים,

בתמונה למטה מצולם אלון, הבן הצעיר שלנו בן ה-14.

רובכם מכירים את אלון ויודעים שהוא אוטיסט. אלון לומד כיום בבי"ס לחינוך מיוחד. הלימודים בביה"ס, ביחד עם תוכנית ביתית אינטנסיבית שאנחנו מקיימים כבר 11 שנה, מקדמים מאד את אלוני והביאו אותו למצב שלא יכולנו להעיז לקוות כשאובחן לפני 12 שנה.

עתה אנחנו נמצאים בפתחו של אתגר חדש, ואנחנו זקוקים לעזרתכם על מנת לצלוח אותו.

איפשהו בסביבות גיל 20, אם להסתמך על נסיונם של אחרים, נאלץ להעביר את אלון לבית לחיים, בו יתגורר למשך שארית חייו עם עוד 23 חברים במצבו.

ההבנה שכך יהיה לא בדיוק מוסיפה לנו בריאות, אבל זוהי דרכו של עולם. אלון וחבריו זקוקים להשגחה 24 שעות ביממה, ואנחנו צריכים להתכונן לרגע בו אנחנו, הוריו, לא נוכל לספק לו את הליווי הצמוד לו הוא זקוק.

וכאן מתחילה הבעיה.

ישראל, המכונה מדינה, לא משתתפת בכל הקשור לבניית בתים לחיים לאוטיסטים. הקצאת הקרקע והשגת המימון לבניית הבית (עניין של 10 מליון ש"ח) מוטלים לגמרי על כתפי ההורים. עד לא מזמן, אלו"ט נשאה בעול. עם התגברות הצרכים והדלדלות המקורות, הרימה אלו"ט דגל לבן. מעתה, ההורים נמצאים לבד במערכה.

אז אין ברירה - מפשילים שרוולים ומתחילים לעבוד. התאגדנו - 8 זוגות הורים לילדים אוטיסטים - נרשמנו כעמותה, ואנחנו מתחילים לגייס כספים.

בתור התחלה, אנחנו מתכוונים להציב דוכני התרמה ב-40 קניונים ומרכזי קניות, בין התאריכים 25.3.12 (מועד תחילת חופשת הפסח בביה"ס) ל-24.4.12 (ערב יום הזכרון). זה המקום להגיד תודה למנהלי רשתות הקניונים שנענו מיד לבקשתנו לנדב פיסת נדל"ן יקרה.

תמורת תרומה של 10-15 ש"ח, ניתן שי צנוע של גלוית ברכה ועליה ציור שצייר אחד מילדינו. שי מרגש, אם תשאלו אותי, אבל אני משוחד.

מה חסר לנו? אנשים שיאיישו את דוכני ההתרמה. אנחנו מדברים של 12 שעות ביום, 7 ימים בשבוע לרבות ימי ו' ומוצ"ש, בכאמור 40 קניונים מקריית שמונה ועד באר שבע (אנחנו מוכנים לשקול גם אילת...).

אנחנו לא יכולים להרשות לעצמנו אנשי מכירות בשכר, וכאן אני מגיע סוף סוף לעניין -

אם אתם מוכנים, או מכירים מישהו שמוכן, לאייש דוכן התרמה - ולו לכמה שעות, ולו ליום בשבוע - נשמח מאוד לשמוע על כך. אנחנו צריכים כל עזרה שנוכל לקבל.

אנחנו זמינים לכל שאלה, בטל'     054-4497118    ,  052-8571733 , או בכתובות המייל david.eshed@gmail.com ,  michal.locker@gmail.com .

תודה מראש,

מיכל ודודיק

 

בבואינו לבחור מקום עבודה – עלינו לקבל החלטה ראשונית – האם אנחנו רוצים להיות עם הטובים שבטובים או האם אנחנו רוצים בטחון תעסוקתי. יש סתירה בסיסית בין השנים שחשוב מאד להבין אותה.

בטחון תעסוקתי אומר שגם אם נהיה פחות טובים, לא יפטרו אותנו. גם אם לא ניתן ערך ממשי לארגון, ישמרו עלינו. תהיה לנו עבודה ללא תנאי. אבל זה אומר שגם האנשים שאנחנו עובדים איתם באותו המצב. זה אומר שאין סיבה אמיתית להתאמץ ולכן אנחנו לא יכולים לבוא בטענות למישהו שלא עושה את העבודה שלו כמו שאנחנו חושבים שצריך. בטחון תעסוקתי הוא הגורם הראשון לבינוניות. אם אין צורך להתאמץ – למה שנשלם מחיר שלא חייבים לשלם אותו ? שלא תבינו לא נכון – זה בסדר גמור לבחור בארגון בינוני. יש המון ארגונים כאלה, רובם הם אלו שיש להם יותר מדי כסף או אלו שעובדים עם כסף של אחרים, כדוגמת ארגונים ממשלתיים. זה בסדר גמור לעבוד שם, מענין, נחמד ונעים, אפילו האנשים במקרים שאני נתקלתי בהם הם אנשים טובים מאד וערכיים. פשוט אין להם סיבה להצטיין. חשוב מאד להבין את הבחירה ולא לכעוס כאשר אנחנו רואים אנשים אחרים שעשו את אותה הבחירה.

ואפשר לעבוד עם הטובים שבטובים.

בחדר הכושר עבר לידי מאמן ושאל – “כואב לך ?”. בבטחון מלא ובחיוך אמרתי “לא !”. מיד שלח יד למכשיר והעלה את ההתנגדות. אם זה לא כואב – זה לא עובד. אם אתה לא מתאמץ – אתה לא מתקדם. הדרך לגלות האם אתה עובד עם הטובים שבטובים והאם אתה מתקדם היא לענות על השאלה – “כואב לך ?”. אם אתה לא מתאמץ בעבודה, לא לומד בזמנך החופשי, לא מנסה דברים חדשים ולא משלם מחיר – אתה עובד כמו כולם. ואם זה מספיק בשביל להתקדם – צר לי להודיע לך אבל אתה לא עובד במקום מצטיין. בין הטובים שבטובים צריך להתאמץ כדי להשאר בקו הראשון ולסבול באמת כדי להיות לפני כולם.

לפני זמן מה הגיע אלי מועמד לראיון וכששאלתי מדוע עוזב את מקום העבודה אמר שהוא לא מתקדם מקצועית. הוא עבד בארגון ממשלתי בו מסיימים לעבוד בשעה 16:00. הוא כל כך לא מתקדם שהגדיר בעצמו את יום העבודה כמשעמם ועם המון זמן פנוי במהלך היום. שאלתי אותו – מה אתה עושה בנדון ? האם אתה משתמש בזמן הפנוי שלך כדי ללמוד דברים חדשים ? האם אתה מנסה ובוחן טכנולוגיות חדשות ? לא. הוא חוזר הביתה ומתפנה לצפייה בטלויזיה ולתחביבים. “קשה לך בחיים המקצועיים שלך ?” שאלתי, התשובה הברורה הגיעה – “לא, כבר אמרתי לך שאני לא מתקדם מקצועית”.

---

אני מנסה להגיד דבר מאד פשוט בהרבה מילים – תבחרו. אם אתם רוצים בטחון תעסוקתי – יש הרבה מקומות שמציעים אותו. המחיר הוא לא לעבוד עם הטובים ביותר אלא במקום בטוח. אם אתם רוצים לעבוד עם הטובים שבטובים – קחו בחשבון שזה דורש מאמץ ומחיר. אתם רוצים לעבוד במקום שבו אין בטחון, שבו כל אחד צריך להוכיח את עצמו יום יום. זו המשמעות של להיות טוב. במקום כזה – אם זה לא כואב – כנראה שאתם לא עושים כלום.

אני לא אומר שאחד טוב מהשני. אני רק אומר שתהיו מודעים לבחירה ותהיו שלמים איתה. והיו מוכנים לשאת במחיר הנדרש אם אתם רוצים להיות בין הטובים שבטובים.

שבת שלום !

---

בכוונה לא נכנסתי לנושא הגיל בפוסט – לדעתי הנושא הזה מורכב בהרבה ואשתדל לדון בו בפוסטים הבאים.

בנק הרגשות הוא מונח שמתאר כיצד אנו נתפסים בעיני הסביבה. כל אדם מנהל “חשבון בנק” מולנו אשר כל פעולה חיובית שאנו עושים נרשמת לזכותנו, כל פעולה שלילית – לרעתנו. והיתרה ? היתרה מתארת את תפיסתנו בעניו. אם יש לנו יתרה חיובית גדולה – הדעה לגבינו תהיה חיובית ולהיפך. אז איך כל זה קשור לבלוג ניהולי ?

אחד ההבדלים הגדולים בין עובד למנהל הוא השליטה בסביבה. כשהיינו עובדים – היינו תלויים בסביבה שלנו כדי להצליח אך כמנהלים – מצופה מאתנו לשלוט בסביבה ולהתאים אותה לצרכי הארגון. כלומר בנק הרגשות אינו עוד מושג שיגרום לנו להסביר למה אוהבים אותנו (או לא …) אלא כלי ניהולי שעלינו להתחשב בו ולהשתמש בו.

 

דודו טופז סיפר פעם שאדם נכנס לבנק ואמר לפקיד “תן לי פנקס צ’קים, אדיוט”. “מה ?” שאל הפקיד, “תן לי פנקס צ’קים, אדיוט !”. הפקיד הלך עם דמעות בעיניים למנהל הסניף ואמר לו “יש כאן לקוח שמדבר אלי לא יפה”. “מה היתרה שלו בחשבון ? “ שאל המנהל. הפקיד בדק וענה – “14 מליון שקל”. המנהל אמר – “תן לו פנקס צ’קים, אדיוט !!”

אם נשים רגע את הבדיחה בצד – אני מניח שאם לאותו אדם היתה יתרת חוב של כמה עשרות אלפי שקלים היחס של מנהל הסניף היה אחר. איך זה מתקשר לנושא ?

כאמור – כל אדם מנהל עבורנו “יתרת חוב”. כשאנחנו נחמדים, מקצועיים, משתפים ועושים דברים שנחשבים בעיניו לחיוביים – היתרה גדלה. עם יתרה גדולה אנחנו יכולים לעשות טעויות (להגיע באיחור לפגישה, להבטיח תוצר ולא להגיש) וזה ירד מהיתרה הגדולה שיש לנו. אבל אם יהיה לנו מינוס גדול כי איחרנו כבר פעמים רבות, כי הבטחנו ולא קיימנו, כי התוצרים שלנו גרועים – כל פעולה נוספת היא כאדם שנמצא במינוס בבנק ומבקש לבצע משיכה נוספת. ההתנגדות תהיה גדולה והפרשנות מחמירה.

ככל שהיתרה שלנו תהיה גדולה – כך יקל עלינו להתנהל ביום יום. ככל שתהיה נמוכה או שלילית – ההתנהלות השוטפת תהיה קשה.

 

שקל הוא שקל ? בבנק רגיל – אנו יודעים בדיוק מה אנחנו מפקידים ומה היתרה. אך בבנק הרגשות אנחנו מפקידים או מושכים ללא ידיעתנו או הסכמתנו. אירוע שאנו מפרשים כחיובי – הצד השני יכול לפרש כשלילי, אירוע שאנו מפרשים כמינורי יכול להפוך להפקדה גדולה גדולה מאד או למשיכה לא מתוכננת. אנו חייבים לזכור שזה לא משנה מי צודק או האם זה נכון או לא – בבואנו לבחון כיצד אנו נתפסים בעיני הסביבה עלינו להסתכל בעיניים של הסביבה. יכול להיות שאדם רגיש מדי או אפילו לא מבין בכלל מה קורה סביבו אבל זה לא משנה את העובדה שהיתרה שלנו אצלו הולכת ופוחתת.

בירור יתרה היא פעולה פשוטה שנעשית במספר הקלקות באינטרנט, בכספומט או מול הפקיד. אך בבנק הרגשות אין לנו אפשרות לברר את היתרה בקלות או בכלל. רוב האנשים לא ממהרים לחשוף את התחושות שלהם ולספר לנו מה היתרה שלנו אצלם. עלינו לפתח יכולות אינטליגנציה רגשית שיאפשרו לנו לחוש ולחשב את היתרה שלנו גם כאשר הצד השני לא חושף אותה.

כמות חשבונות הבנק של כל אחד מאתנו נע בדרך כלל בין אחד לשנים. אך בנק הרגשות מתנהל אצל כל אדם שאנחנו מכירים וזה יכול להגיע לעשרות או מאות חשבונות בנק פעילים. תוסיפו את העובדה שאין אפשרות לבירור יתרה או דוחות פיננסיים ריכוזיים ותגיעו למסקנה שאין אפשרות אמיתית לנהל את כל החשבונות האלה.

הפרדת חשבונות בבנק היא דבר המובן מאליו, אך בבנק הרגשות – הפקדה אחת יכולה להשפיע על אנשים רבים, שמועה או אמרה שמתפשטת במסדרונות יכולה להפוך למשיכות רבות.

 

לפני הכל – מודעות. “איחרתי ב-3 דקות לפגישה – למה אתה מתפוצץ ?” או “פעם אחת הגעתי עם מצגת לא מוכנה, מה קרה ?” אלו משפטים שנאמרים כאשר יש לכם יתרה שלילית ואתם לא מבינים מדוע משיכה קטנה נתקלת בהתנגדות כל כך עזה. חייבים לפתח מודעות ולהבין שכל מעשה שלנו נמדד, נספר ונזכר.

שאל אותי פעם עובד לגבי מהות המבחן הסוציומטרי. “הרי אנשים לא עובדים איתי, איך הם יודעים אם אני מקצועי או לא ?” שאל. מבחן הסוציומטרי מציג את התפיסה שלכם בעיני הסביבה. אם קיבלתם ציון גבוה במדד המקצועיות זה לא אומר שאתם מקצועיים, אלא שאתם נתפסים כאנשי מקצוע. המשמעות היא פשוטה – למי תקשיבו בדיון, למי שנתפס כמקצועי או למי שלא ? אם תתפסו כאנשי מקצוע יהיה לכם כל יותר להעביר רעיון.

כך בבנק הרגשות – ככל שהיתרה שלכם גבוהה יותר – קל לכם להתנהל ביום יום. קל להעביר רעיונות, קל להניע עובדים, קל לטעות מבלי שזה יחשב לרעתכם.

 

כמו בחשבון בנק רגיל – גם לבנק הרגשות יש הפקדות שנותנות תשואה גדולה יותר מאחרות -

 

בפעם הבאה שאתם מדברים עם משהו – תחשבו על היתרה שיש לכם אצלו. מה עשיתם כדי שהיתרה תגדל ? מה עשיתם כדי שתקטן ? זה יסייע לכם להבין את התגובות שלו כלפיכם כשאתם לא מבינים “למה זה מגיע לי ?”. בסופו של יום זה יהפוך לאחד מכלי העבודה המרכזיים שלכם בהנעת הסביבה למטרות שלכם.

כל אחד מתייחס להצלחה וכישלון בצורה מסוימת. חלקינו זוכרים את ההצלחות, חלקינו את הכישלונות, חלקינו – את שניהם. לעיתים אנחנו למדים מהצלחה, לעיתים מהכישלון. הבחירה בידינו.

במאמר על מנהל דרגה 5 נזכרים שני מונחים – החלון והמראה.

החלון – בו אנחנו מסתכלים כדי למצוא סיבות שאינן תלויות בנו – האנשים שאנחנו עובדים עימם, תנאי השוק ואפילו המזל.

המראה – בה אנחנו מסתכלים כדי ללמוד על עצמינו. מה אנחנו עושים טוב יותר או טוב פחות ומה אנחנו עושים ממש גרוע …

מייקל ג’ורדן בוחר להסתכל על הכישלונות שלו וללמוד מהם. הוא לא מציין את כמות הסלים שקלע או את כמות המשחקים שניצחו בזכותו אלא את ההיפך (האמת שהקופירייטר של הפרסומת בחר בזה אבל במקרה הזה התסריט תואם לאופיו של ג’ורדן)

 

אני מתכוון לזרוק כאן פצצה אז מי שיש לו לב חלש מתבקש לסגור את הבלוג ולחזור אליו רק בפוסט הבא – שימו לב -

יש לנו יותר יכולת להשתנות בעצמינו מאשר יכולת לשנות אנשים אחרים או את הסביבה.

אמת קרה וכואבת כמנהלים שמשנים את העולם יום יום. לכן – החלון שפונה החוצה, מראה לנו דברים שלא בשליטתנו, או בשליטה מועטת או עקיפה. המראה מראה לנו את אותם דברים שקל יותר או פחות לשנות אבל הם בשליטתנו המלאה ובהחלטה שלנו כיצד לטפל בהם.

מנהל דרגה 5 מסתכל דרך החלון כאשר הוא מצליח וזוקף את ההצלחה לגורמים סביבתיים – עבודה עם אנשים טובים, ארגון מקצועי, גב כלכלי מהדירקטוריון וכו’. כאשר נגמרים ה”תירוצים” להצלחה – מנהל דרגה 5 יזקוף את הצלחתו למזל. כששאלו את אלי הורוביץ ז”ל לסיבות להצלחתו אמר שעבד עם אנשים טובים והיה לו יותר מזל מאחרים. לעומת זאת – בזמן כישלון, מנהל דרגה 5 מסתכל במראה. הכישלון לא נובע מעובדים לא טובים, מחוסר תקציב, מתנאי שוק משתנים או מכל סיבה אחרת. אם נחישות היא תכונה קריטית של מנהל דרגה 5 זה הופך את הכישלון לאחריותו האישית. המראה מציגה לנו רק את עצמינו ומה ניתן לשפר ולשנות בפעם הבאה.

אם נחבר בין שתי הפסקאות האחרונות -

בזמן הצלחה – ניתן לטפוח לעצמינו על השכם ולאבד את האנשים שעבדנו איתם. המעשה החכם הוא להסתכל סביב ולמצוא את אותן סיבות סביבתיות שעזרו לנו להצליח הפעם. הם יעזרו לנו גם בפעם הבאה. אלו הם האנשים שניתן לסמוך עליהם, המרכיבים הארגוניים שעובדים, כלי העבודה שלנו. אם נסתכל על עצמינו ונגיד “אנחנו תותחים” – לא הרווחנו כלום לפעם הבאה.

בזמן כישלון – לא נאשים את הסביבה כי נפגע באנשים שעבדו קשה בתהליך. לא נאשים את המזל כי נראה נואשים. לא נאשים גורמים שאין לנו שליטה עליהם כי לא נרוויח מזה כלום. כמנהל – אני תמיד מעדיף להיות בצד שמספק תוצרים ולא הסברים. כשנמצאים בסיטואציה של מתן הסברים זה כבר לא משנה מה הסיבה. תוצר אין. לכן – כל שנותר הוא להסתכל על עצמינו ולבדוק טוב טוב מה ניתן היה לעשות אחרת ברמה האישית. אלה דברים שניתן לשנות בקלות יחסית והכי חשוב – אלו נושאים שמצד אחד לא יפגעו באף אחד ומצד שני – יקנו לכם נקודות זכות בסביבתכם כאשר תיקחו אחריות.

---

עד כאן התיאוריה. בפועל זה לא כל כך פשוט. הראייה צריכה להיות קרה וקונקרטית. אם תאשימו אחרים בתוצאות גרועות – איבדתם אותם, אם תתנו להם קרדיט בתוצאות חיוביות – הם שלכם לנצח. אם תתלו בעצמכם תוצאות טובות - תישארו לבד, אם תבחנו את עצמיכם בתוצאות גרועות – תשתפרו ותגדילו את כמות האנשים שירצו לעבוד אתכם.

הנטייה הטבעית שלנו היא לעשות בדיוק ההיפך ולכן כל הנושא הזה לא פשוט, אבל נסו את זה, תיווכחו כמה אפשר ללמוד, באיזו עוצמה מגיבה הסביבה לנושאים האלה ותראו שזה שווה את זה.

הבחירה בידינו.

במסגרת הכתיבה בבלוג אעזר במאמרים מקוצעיים מבית הספר לעסקים של הרווארד - Harvard Business Review מאמרים אלו יסומנו עם תגית HBR וגם עם הלוגו שלהם, במידת האפשר אוסיף קישור למאמר המקורי.

ג’ים קולינס הינו מנהל מעבדת מחקר בקולורדו, חיבר את הספר “גלגל התנופה, מטוב למצוין” (המומלץ בחום) וערך מחקרים רבים בנושאי ניהול והתנהגות חברות. אחד המאמרים המרכזיים אותו ערך מדבר על “מנהל דרגה 5” ועל הכישורים הנדרשים כדי להיות מנהל כזה. אתחיל במספר אמירות כלליות על הנושא - המדגם כלל 1,435 חברות שנכללו ב-Fortune 500 במהלך חייהן – כלומר לא מדובר בחברות בינוניות אלא מראש המדגם מכיל את המצטיינים בלבד מתוך 1,435 חברות שנבחנו במחקר שערך אותרו 11 חברות מצליחות בראשם עמדו מנהלי דרגה 5 אחד האלמנטים המרכזיים החוזרים בכל מאמר בנושא הוא ההקרבה שנדרשת על מנהל להפוך למנהל דרגה 5 אני מנסה להגיד משהו פשוט – למעט אנשים יש את הכישורים להפוך למנהל דרגה 5, עוד פחות אנשים בכלל רוצים בכך או מוכנים להקריב את הקורבן הנדרש. המנהלים הטובים בעולם אינם “מנהלי דרגה 5” וזה לא מפריע להם להיות המנהלים הטובים בעולם. אך במנהלים דרגה 5 יש משהו מיוחד שאני חושב שאפשר ללמוד ממנו המון גם אם ניישם רק חלקים מהתורה.

---

העקרון הפיטרי קובע כי כל עוד אדם טוב במה שהוא עושה – הוא יקודם לתפקיד הבא (מדהים, לא ?). תוצר נלווה לאמירה הזו היא העובדה שאם אדם לא טוב במה שהוא עושה – הוא לא יקודם ויתקע בתפקיד שלו. מה שאומר שבסופו של יום, כל אדם יקודם כל עוד הוא טוב בתפקיד שלו, יגיע לתפקיד הראשון אותו לא ממלא בצורה טובה ושם יתקע. אם מסתכלים ברמה הארגונית המשמעות היא שכל אדם בארגון נמצא בתפקיד הראשון לו הוא לא מתאים …

העקרון לא הוכח סטטיסטית או ארגונית אבל דוגמאות אנחנו רואים סביבנו לעיתים קרובות יותר או קרובות פחות. ארגונים משקיעים משאבים רבים בנסיונות חיזוי האם אדם מתאים לתפקיד הבא שלו עוד לפני ההחלטה על מינוי ובחלק ניכר מהמקרים גם מצליחים בכך.

 

דארווין סמית התמנה למנכ”ל חברת קימברלי קלארק כאשר החברה היתה עוד יצרן נייר בשוק. דארווין סמית הוא דוגמא קלאסית ל”מנהל דרגה 5” (שנעסוק בו בהרחבה בפוסטים הבאים) – צנוע מאד וחדור מוטיבציה. בנאום הפרישה שלו לאחר 20 שנים בו הוביל את קימברלי קלארק להצלחות מדהימות אמר ש”מעולם לא הפסיק לנסות לענות לדרישות הבסיס של התפקיד שלו” (במקור – “I never stopped trying to become qualified for the job”). האמירה הזו השאירה בי רושם עצום גם בגלל הצניעות המרובה שגלומה בה וגם בגלל שמבהירה את הנקודה שאני רוצה להגיד בנוגע לעקרון הפיטרי.

 

לעיתים אנחנו עסוקים מאד בתפקיד הבא שלנו. זה בסדר, ככה מחנכים אותנו מגיל צעיר, לחשוב קדימה, לשאוף להצלחה, לתכנן אסטרטגית את החיים שלנו. גם בראיונות – “איפה אתה רואה את עצמך בעוד 5 שנים מהיום ?” , “מה התפקיד הבא אחרי הנוכחי שאותו תרצה למלא ?” וכו’. זה גם מגיע למצבי אבסורד שבהם חייל משוחרר (אני) מגיע לתפקיד הראשון שלו “באזרחות” ובשיחת קליטה עם סמנכ”ל מערכות מידע נשאלתי “איך אתה רואה את עצמך בארגון בעוד 10 שנים ? “. עוד לא ידעתי מה המבנה הארגוני, מה מטרות הארגון, מה תחומי העיסוק שלו וחוץ מהמנהל הישיר שלי לא הכרתי אדם וכבר נדרשתי לענות על התפקיד הבא, זה שאחריו וזה שאחריו. כשתשאלו מישהו מה היעדים שלו בחברה, תשמעו הרבה “להתקדם” ומעט מאד “לעשות את מה שאני עושה היום טוב יותר”.

 

לדעתי, חשיבה כזו אינה נכונה. שלא תבינו לא נכון – תחשבו אסטרטגית ותשקיעו גם בתפקיד הבא, אבל 99% מהאנרגיה שלכם צריכה להיות מוקדשת לתפקיד הנוכחי. אין תפקיד שהוא “קטן עלי” או שאין בו מה לעשות ולקדם – תמיד אפשר לעשות את אותו התפקיד טוב יותר. אני שמח לספר שהתברכתי במנהלים שמעולם לא אילצו אותי לבקש קידום, כל עוד עשיתי את עבודתי בצורה טובה, ההצעות הגיעו כשהם הרגישו שאני מוכן לצעד הבא. וכן, צריך סבלנות ויותר מכל הבנה אמיתית שאף פעם לא “נתקעים” בתפקיד. תמיד לומדים ותמיד מתפתחים ולכן זה בסדר לעשות עוד תפקיד ראש צוות או עוד תפקיד מקביל למה שאתם עושים היום או אפילו סתם להמשיך באותו התפקיד מעבר למה שנדרש. זו הדרך להיות מוכנים יותר לתפקיד הבא והדרך להגדיל את סיכויי ההצלחה בכניסה לתפקיד חדש.

 

אם להשתמש במילים של דארווין סמית – אל תפסיקו לנסות להתאים לתפקיד אותו אתם ממלאים. איש חכם.

 

 

 

בפוסט הקודם דיברנו על מקורות הסמכות, היתרונות, החסרונות וטווח הזמן שכל מקור משפיע. מי שלא קרא מוזמן שלא להתעצל, לחזור לפוסט הקודם ולקרוא.

בפוסט הנוכחי נדון באופן גיבוש מקורות הסמכות וכמו כל מיומנות שבידינו – כיצד משמרים אותם. בנוסף – קצת Do’s and Don’ts – מה כדאי לעשות ומה אסור בשום פנים ואופן.

 

תדמיינו את עצמכם נכנסים לחדר ישיבות עם אקדח ביד. אתם לא מדברים על האקדח, אבל הוא שם. בכל רגע נתון אתם יכולים לירות למישהו ברגל ולהכאיב לו מאד או אפילו לירות בו במקום כואב יותר. אתם לא באמת צריכים להסביר לכולם שיש לכם אקדח ביד ולנופף בו, כולם רואים אותו וכולם יודעים שהוא שם. עם הזמן הוא יפסיק להפריע כי יתרגלו אליו ומאותו רגע – כל אזכור שלו יכול לפגוע בכם בחזרה. המינוי נמצא שם ומלבד הרגע שבו אתם מציגים את עצמכם – המלצתי היא להשתמש במקור סמכות זה בדיוק כמו שמשתמשים באקדח. שולפים אותו רק במקרי קיצון דרסטיים כאשר מוכנים לשאת בתוצאות. תחשבו איך אתם הרגשתם בפעם האחרונה שאמרו לכם “תעשה את זה כי אני אמרתי”, או “כי אני הבוס, זה למה !”. אמירה כזו עובדת לדקה בדיוק אבל עושה נזק לטווח הרחוק. באופן אישי – אני משתדל לדבר על התפקיד שלי רק כשאני מסביר מה המטלות שלי ומה האחריות שלי כלפי העובדים. מבחינתי – שימוש במינוי כמקור סמכות יעשה רק במקרים חריגים מאד מאד ובכולם – מוגדר אצלי ככישלון אישי שלי. תמיד יש חלופה אחרת.

 

אתם רואים את זה כקבלות, אחרים רואים את זה כשחצנות. צריך מאד להיזהר איך ומתי מזכירים הצלחות עבר, מתי זה רלוונטי ומתי זו התרברבות לשמה. כולנו צברנו קורות חיים מרשימים ככל שהשנים עוברות, לא כולם רוצים לשמוע על זה כל הזמן. אני כן יכול להמליץ לכם שני דברים קטנים -

בסופו של יום – אנשים אוהבים לשמוע על ניסיון עבר. כל עוד תספרו כדי לשתף ולא לפיאור עצמי – זה יעבוד.

והכי חשוב – אף פעם, אבל אף פעם – אל תשתמשו בזה כקלף מיקוח. נסו פעם לענות על “צריך לקנות שרת חדש” ב-“כשאני הייתי בצבא השתמשנו במנוע של חיפושית ועלי כרוב כדי להניע את בסיס הנתונים” ותבינו כמה נזק אפשר לעשות במשפט אחד.

 

נתחיל דווקא מהשורה התחתונה – אנשים צריכים להרגיש שלמים עם מה שהם עושים. הטיעון צריך להיות מקצועי, ארגוני, אישי (שלהם) או כל סיבה קונקרטית אחרת. הטיעון הפרסונאלי (“תעשה את זה בשבילי”) יעבוד אם היחסים הבין אישיים טובים אבל תחושת ההחמצה תמיד תהיה שם. בפעם השנייה – התחושה תתעצם ובפעם השלישית כבר תהפוך לעצבים. מצד שני – כשיחסי האנוש טובים – תמיד מצפים מכם לסלוח, לעגל פינות ולוותר. חרב פיפיות כבר כתבתי, נכון ?

אז מה כן ?

יחסי אנוש טובים הם המפתח שגורם לכל השאר להיות קל יותר. זו כל התורה. אם תתנהגו לאנשים בכבוד, תקשיבו להם באמת, תתנו להם את הבמה שלהם, תהיו נחמדים אליהם ותעזרו בכל מה שאתם יכולים – יקרו שני דברים -

יחסי אנוש טובים יכולים להפריע לפעמים – אבל הם תמיד חלופה טובה יותר על יחסי אנוש גרועים. אך בניגוד לשאר מקורות הסמכות שברובם “bigger is better” – ביחסי אנוש צריך למצוא את האיזון הנכון וזה ממש לא קל. אין לי פתרונות קסם כאן חוץ מלסמוך על האינטואיציה שלכם ולנסות תמיד לפתור קונפליקטים בדרכי נועם. האפקט לטווח הארוך תמיד יהיה חזק יותר כאשר משהו מתקבל בנועם מאשר בכוח.

 

קשה קשה קשה. יום אחד נהיה מנהלים בכירים ואז זה יהיה קל יותר (או שנגלה שוב שהתפקיד של הבוס הוא תמיד קשה ומורכב יותר ….) . עד אז – אין ברירה אלא לשמור על כשירות. לקרוא, ללמוד, לנסות ולפתור בעיות בשוטף. מקצועיות אי אפשר לזייף ואם מנסים ההשלכות יכולות להיות הרות אסון. מספיקה פעם אחת שתדברו שטויות כדי שיתחילו לפקפק בכם. מספיקה פעם אחת שתתנו פתרון שנראה בסדר אבל בפועל לא פותר כלום כדי שיחשבו פעמיים לפני שיבואו אליכם. מספיקה ארכיטקטורה שגויה אחת שתחזיר את כולם חודש אחורה כדי שיבדקו כל משפט שאתם אומרים פעמיים. והמשוואה אינה לינארית – כל מקרה כזה מייצר נזק גדול מאד.

אז מה עושים ?

הפתרון המובן מאליו הוא ללמוד כל הזמן ולהתפתח כל הזמן ולהישאר צעד אחד לפני כולם. אבל זה לא ישים. אז תזכרו שני דברים (פתאום שמתי לב שבכל נושא יש לי “שתי נקודות חשובות”….)

מקצועיות היא חובה במקצוע שלנו ואין דבר כזה יותר מדי מקצועיות. רק תזכרו שהאנשים היחידים שמוערכים יותר מהמקצוענים בתחום שלנו – הם הצנועים…

 

גולת הכותרת. כל השאר הם כלי עבודה בדרך לדבר האמיתי. וכאן זה בדיוק מה שכתבתי בפעם הקודמת – ברגע שעובד ירגיש שהקרבה אליכם מקדמת אותו, הוא שלכם לתמיד (לתמיד = כל עוד אתם ממשיכים לקדם אותו). תפקידכם כמנהלים הוא לספק שירותי ניהול לעובדים -

בעצם – הנקודה הכי קריטית בפוסט הזה היא דווקא זו שאני לא צריך לפרט. תחשבו מה אתם צריכים לקבל מהמנהל שלכם ותנו אותו לעובדים. ייצרו ערך מוסף אמיתי, יום יומי, כזה שכשאתם נמצאים – מרגישים אתכם לחיוב. הרגיעו ויכוחים, גבו את העובדים, צרו אווירת עבודה נעימה. בנו את ההקשר בין הנוכחות שלכם לפתרון בעיות, קידום וכל מה שאתם מגדירים כהתנהגות חיובית של מנהל.

זכרו, בסוף- אתם נמדדים בתוצאות, לא בדרך. תכניות העבודה צריכות להיות שלמות, ברורות ולטווח רחוק. העובדים צריכים להתקדם מקצועית ויחסי העבודה צריכים להיות נעימים.  אם עובד יסתכל שנה אחורה ויגלה שלא התקדם מקצועית – הוא יאשים אתכם גם אם היה עומס או שסתם לא יצא לשלוח אותו לקורס. אם תוכניות העבודה ישתנו ללא הרף – העובד יהיה מתוסכל גם אם התוכניות משתנות כי ההנהלה לא מצליחה להחליט על כיוון. הייחוד של מקור סמכות זה הוא שהוא דורש תוצאות אמיתיות אשר נמדדות בטווח ארוך מאד אך כשעושים את זה נכון - אפקטיבי לטווח ארוך ביותר.

אתם נמדדים בתוצאות ואתם נמדדים בתוצאות בטווח הרחוק.

---

השאלות המכריעות - מה היתרונות והחסרונות של כל מקור ואיך מגבשים אותם ?
בפוסט הזה נדון ביתרונות והחסרונות של כל מקור, בפוסט הבא – בגיבוש מקורות הסמכות.

 

היתרון הגדול של המינוי הוא שהוא שם. לא ממש צריך לעשות משהו – קיבלתם תפקיד, חייבים לציית לכם. נקודה. הבעיה היא שטווח הזמן שהמקור הזה מחזיק הוא קצר מאד. “תכירו – זה הבוס החדש שלכם” מחזיק פחות או יותר עד סיום שיחת הפתיחה בה כבר מגבשים דעה על הבוס. מעבר לזה – חובת ההוכחה עליכם. המינוי הוא קרש קפיצה ראשוני ותו לא.

 

מאד דומה למינוי – עבדתם קשה בעבר ועכשיו אתם קוצרים את הפירות. אבל בניגוד למינוי – קבלות על הצלחות עבר מחזיקות אפילו פחות. פלוס מינוס עד 5 דקות לאחר סיום השיחה שבה הן עולות. “ניהלתי חברה שגלגלה מיליונים” נשמע מאד מרשים אבל לא לשכוח את אמיל”י – אני אקשיב למנהל שלי אם אני אחשוב שיש סיכוי שהוא ישחזר את הצלחות העבר ואז גם אני ארוויח. אם הצלחות העבר לא קשורות להצלחות העובדים – הן אפילו לא מעניינות. מצד שני – להצלחות עבר יש נטייה להפוך לזרי דפנה. כל תפקיד ניהולי הוא שונה, כל אתגר ניהולי הוא חדש. ברגע שתנוחו על זרי הדפנה כי “בתפקיד הקודם הצלחתי” או כי “כל העובדים שהיו לי אהבו אותי מאד” – תפסידו. מנהל טוב תמיד חושב על הצעד הבא ומשקיע בו.

 

כנראה חרב הפיפיות המורכבת ביותר בכל הסיפור הזה. כולם רוצים שהעובדים שלהם יאהבו אותם, אז אנחנו נחמדים אליהם. אבל לאחר זמן מה שמחייכים אלינו ועושים מה שרוצים – מתפוצצים ומפגינים כח. עברנו לקיצוניות אחרת. אז מתפייסים ומנסים למצוא את האמצע. הנושא של יחסי אנוש לדעתי הוא המסובך ביותר כי חייבים למצוא את האיזון שבין חברים וכיף לנו, לבין מנהל, עובד וגבולות. מצד שני – חיוך, כדברי המאמר, מגיע רחוק. ויחסי אנוש טובים הם כלי עבודה מדרגה ראשונה. אז בדירוג מקורות הסמכות – הטווח שיחסי אנוש מחזיקים הוא ארוך יחסית. אבל לא לשכוח שאנשים מחפשים מנהל ואיש מקצוע ולא חבר. יש גבול כמה פעמים ניתן לקבל החלטה שגויה ולהעביר אותה עם חיוך. כמה זמן העובד לא יתקדם ויסלח לכם כי אתם חברים. כמה זמן המנהל שלך “יעגל פינות” כי אתם מסתדרים. בסופו של יום אתם נמדדים בתוצאות.

 

אנחנו מתקרבים ללב העניין. כל עוד מדובר בניהול זוטר (ראשי צוותים) או דרג ביניים – מקצועיות היא חלק בלתי נפרד מהתפקיד. אתם נבחנים ביכולת שלכם לפתור בעיות, לקבל החלטות, להוביל ולקבוע. ומילת המפתח היא נבחנים. כל בעיה שאתם פותרים נותנת לכם נקודה, כל גמגום, פתרון חלקי, ארכיטקטורה שגויה, חזרה לאחור – מורידים נקודה. ותאמינו לי שבהתחלה סופרים לכם נקודות. אבל – וזה אבל גדול – כש”תופסים” מכם מקצוענים – זה מקור סמכות גדול מאד. מקור זה מטפל בשני נושאים מרכזיים קריטיים – הצורך של העובד בשקט נפשי, והרצון של העובד להתקדם. רמה מקצועית גבוהה הינה מקור סמכות לטווח ארוך, ככל שתמשיכו להוכיח את עצמכם – אנשים יקשיבו ויעשו מה שאתם אומרים. בנוסף - בניגוד למינוי ולקבלות שאין להם המשכיות אלא אמירה בלבד – מקצועיות היא מקור סמכות מתמשך.

 

לא מדובר ביכולת לנהל זמן, משימות, פרויקטים או כל דבר אחר. לא מדובר ביכולת רטורית או העברת רעיונות.  לא מדובר בראיה ארגונית וחשיבה קדימה. ניהול כמקור סמכות הוא משהו קצת שונה ומתמקד בשאלה פשוטה – האם המנהל שלי מסייע לי להגשים את המטרות האישיות שלי ? זה הכל. עובדים מסתכלים עליכם ובודקים האם ברמה האישית הפרטנית שלהם – הם מתקדמים. אם עובד מרגיש תקוע, מתוסכל ולא מתקדם מקצועית – אין סיבה שיקשיב לכם או ילך אחריכם. מצד שני - אם תקדמו אותם, תפתחו אותם, תציעו להם חשיפה כשצריך, גב מקצועי ואישי במקרים של תקלות והם ירגישו שהקרבה אליכם מקדמת אותם – ילכו אחריכם באש ובמים. מקור הסמכות האולטימטיבי. ובניגוד למקצועיות שמאיימת על העובדים – יכולות ניהול הם שירות שהעובדים צריכים לקבל ולכן לא מאויימים ממנו. תייצרו ערך מוסף לעובדים – הם יקשיבו לכם וילכו אחריכם.

 

מקורות הסמכות של מנהל הם כלי העבודה המרכזי שלכם. חשוב מאד למפות אותם, להבין אילו קיימים, אילו חסרים, אילו ניתן לשפר ולפתח ואילו לא יהיו שם גם אם נרצה. תזכרו – מנהל נמדד ביכולת שלו להניע אנשים ולהביא אותם לתוצאות, ללא מקורות סמכות – מנהל לא יכול לתפקד.

בפוסט הבא אני משתמש בשמות של תפקידים (מפתח, ראש צוות, מנהל בכיר וכו' ...) לצורך הדוגמא בלבד. בכל ארגון ההיררכיה והתפקידים נראים אחרת אבל לשם הדוגמאות - נצמדתי לסוג מסוים של תפקידים. בצבא הדרגות היו ברורות ונקבעו לפי כלי האופיס הרלוונטי - המנהל הזוטר עובד באקסל, דרג הביניים בוורד והמנהל הבכיר בפוורפוינט :)

בכל תפקיד בארגון קיימים אלמנטים מקצועיים ואלמנטים ניהוליים ברמה כזו או אחרת. אם ניקח כאנלוגיה את עולם התוכנה - זה מתחיל במפתח ה"זוטר" שהוא איש המקצוע, מכיר הכל הכי טוב, יודע לפתור את הבעיות וללא צורך במשימות ניהול. בשביל זה יש לו מנהלים. הוא צריך לעבוד ותפקיד המנהלים שלו לתת לו שירותי ניהול שוטפים.

ראשי הצוותים הם כבר דרג ניהולי (מה שנקרא - "ניהול זוטר"). הם כבר מנהלים. מכינים תוכניות עבודה, מטפלים בבעיות אישיות של העובדים, מנווטים בין ניהול משימות לבין צרכי הארגון וקידום אישי של האנשים אך עדין אנשי מקצוע. רוב יומם הוא בניהול טכנולוגי והובלה מקצועית. הם בעצם אנשי המקצוע הבכירים ביותר שבאמת מכירים את המשמעות המלאה של כל נושא טכני. החלק הניהולי לא גדול וחופש הפעולה הוא בעיקר בפן המקצועי.

מלמעלה יש את המנהלים הבכירים. אצלם הרכיב המקצועי הוא נמוך מאד. פחות או יותר מספיק כדי להבין מה שאומרים להם האנשים ולקבל החלטות נבונות. רוב היום הוא בניהול, בישיבות, בתכנון ובהנחייה. אפילו את תוכניות העבודה המנהל הבכיר לא מכין בעצמו. יש לו עובדים בשביל זה. שלא ישמע שזה דרג מובטל. אבל מוטת השליטה בד"כ היא כל כך רחבה שלא ניתן לבצע כמעט לחלוטין משימות באופן עצמי. את הכל צריך וכדאי להעביר הלאה. להאציל סמכויות.

ובאמצע - תקועים להם ילדי הסנדויץ. הנהלת הביניים. אלה שעדין חייבים להיות מקצוענים ומקצועיים (הפניה שניה כבר לפוסט הבא שידון במקורות הסמכות), אך כבר מנהלים במלוא כובד המילה. מטפלים בתקציבים, בבעיות אישיות, בגיוס, בפיטורין, בלוחות זמנים, בניהול משימות, בהערכות עובדים, בפגישות עם ההנהלה הבכירה. אך עדין מקור הסמכות בסיסו ברמה מקצועית. דרג הביניים צריך להיות ברמה מקצועית גבוהה, לשמור על כשירות ולדבר עם אנשי המקצוע "בגובה העיניים". להיות עזר כנגדם ולהבין ולהתנגד כשצריך. יותר מכל - הארגון תלוי בדרג הביניים בהבנה ובביצוע. הבנה מלאה ושלמה של המשמעות המקצועית והמשמעות הניהולית. הם הם אלו שיודעים גם את האימפקט הטכנולוגי של כל דרישה אך גם יודעים לנווט בין התקציבים לפרויקט ולדרישות. בנוסף, יודעים לתרגם את כל הבלאגן הזה למשימות ברורות וסדורות . אם המנהל הבכיר נסמך על המנהלים שלו שיבינו גם חלקי משימות וכיוונים כלליים - הרי שדרג הביניים הוא "המפקד שבשטח". זה שצריך לתרגם הכל למעשים.

על פניו - תפקיד בלתי אפשרי.

אז מה עושים ?! הבלוג שלי מתיימר לתת עצות יום יומיות ולהיות פרקטי. אני אנסה.
שתי עצות אני יכול לתת לכל מי שנמצא בדרג ניהולי כלשהו - מראש צוות ועד מנכ"ל -

1. ללמוד, ללמוד ושוב פעם ללמוד. כל הזמן ללמוד. כל הזמן להתפתח. אצלי על המדף יש באופן קבוע ספר מקצועי אחד לפחות שאני קורא בו במינימום - אחת ליום. מקצועי בתחום הפיתוח, בתחומי ארכיטקטורה, בתחומי הניהול, או בכל תחום אחר. כל יום.
2. ללכלך את הידים. זה משהו מיוחד למנהלים המקצועיים - מראשי הצוותים עד לדרגי הביניים. אין סיבה בעולם שאיש שעובד כל שעות היום יקשיב ל"יועץ" שהתרחק מהקוד ולא זוכר איך מפתחים. מה הוא מבין בכלל ? עולם המחשבים חי על נסיון (אני מניח שרוב העולמות כאלה). אי אפשר לקרוא על פיתוח ולהבין אותו לעומק ללא נסיון אמיתי. בערך כמו ללמוד חינוך מיני ממישהו שקרא על זה בספר ...

ילדי הסנדויץ' חייבים ללמוד ולהתנסות בהכל. גם בפיתוח, ארכיטקטורה וכל הממבו ג'מבו המקצועי הזה, וגם בניהול, בהובלה, בצד הפרויקטאלי ובבירוקרטיה. ככה מרגישה חסה, ככה גם אנחנו מרגישים.

הרבה שואלים אותי למה בעברית. בעולם הטכנולוגי שלנו - מה הערך של בלוג בעברית ? התשובה פשוטה. לאנגלית יתרון אחד בלבד והוא seo. או היכולת של אנשים לאתר אותך בגוגל. לעברית מספר יתרונות -

1. שפת האם שלי ולכן קל יותר לכתוב
2. קהל היעד שלי דובר עברית. ניהול בחול לא שונה בהרבה אבל מספיק
3. למה לא בעצם ?

אז אני כותב בעברית. בשאיפה שזה יביא את הקהל הישראלי. יהיו לי פחות כניסות אבל האגו שלי יעמוד בזה :)